Abbiamo tutti visto ambienti di lavoro in cui si verifica questo scenario: un impiegato affidabile e sicuro passa il tirocinio a voti pieni, ma acquista velocemente cattive abitudini quando comincia a lavorare: le prestazioni si deteriorano e i risultati del suo comportamento sbagliato si estendono a tutta l’attività. Nell’ambiente operativo dei carrelli un impatto di questo genere sfortunatamente può essere letterale dato che potrebbe risultare in ferite al personale ed ai visitatori, danni alla merce, alla scaffalatura ed all’attrezzatura - o anche peggio. David Ellison dell’associazione per la promozione del’uso professionale di carrelli elevatori (Forklift Truck Association) ci ha spiegato: “Invariabilmente queste calamità si verificano in periodi inconvenienti, ad esempio in mezzo al trambusto di Natale, oppure quando hai solo la metà del personale durante le ferie estive. Fa parte della ricca tappezzeria della vita.

Per evitarle, è importante adottare i sistemi di gestione appropriati e il dovuto controllo sul posto di lavoro, altrimenti si verificheranno di sicuro incidenti costosi”.

“...un impiegato affidabile e sicuro passa il tirocinio a voti pieni, ma acquista velocemente cattive abitudini quando comincia a lavorare: le prestazioni si deteriorano e i risultati del suo comportamento sbagliato si estendono a tutta l’attività.”

Quindi, cosa costituisce un buon sistema di gestione della sicurezza e dove possiamo vederlo in operazione? Secondo Michael Collier, un esperto iscritto all’albo per il settore della sicurezza sul lavoro (Chartered Safety and Health Practitioner), che ha lavorato estensivamente su sistemi simili con DHL e TDG, oltre a catene di negozi leader come Safeway, Morrisons e Argos, un regime per la sicurezza ben gestito può avere successo soltanto se fa parte dell’etica corporativa. Sostenuto e rafforzato a livello dell’esecutivo, deve incorporare una gerarchia ben nota per quanto riguarda questioni di responsabilità, tra cui un manager per la sicurezza appositamente nominato, ma coinvolgere anche tutti i livelli dell’esecutivo. Alla fin fine però i supervisori sono gli occhi e le orecchie degli operatori nello stabilimento stesso e la responsabilità finale per garantire discipline sicure dovrebbe riposare assolutamente sulle loro spalle.

“...i supervisori sono gli occhi e le orecchie degli operatori nello stabilimento stesso e la responsabilità finale per garantire discipline sicure dovrebbe riposare assolutamente sulle loro spalle.”

Quindi, le persone responsabili dovranno esibire diverse caratteristiche, la prima delle quali è una piena comprensione di cosa costituisce una pratica di lavoro sicura. A detta del signor Collier : “Chiediamo ai manager di prima linea nel nostro stabilimento di eseguire un tirocinio considerevole sulle questioni di sicurezza sul lavoro, poi seguito da una versione dell’addestramento dato agli operatori di carrelli per insegnar loro esattamente su cosa stare attenti”.

Però questa conoscenza non avrà alcun effetto se l’azione disciplinare non abbraccia tutta la catena di gestione. Il signor Ellison ha precisato: “Un controllo ben informato deve andare mano a mano con il conferimento dei poteri in modo che il supervisore abbia l’autorizzazione di trattare con l’individuo - immediatamente”.

Però deve esserci sempre un buon equilibrio tra la carota e il bastone. Roger Bibbings, consulente sulla sicurezza delle operazioni alla società reale per la prevenzione degli incidenti (RoSPA =Royal Society for the Prevention of Accidents) ha precisato: “Non è possibile forzare sulla gente le questioni della sicurezza sul lavoro, il personale deve essere ingaggiato fin dal principio e questo dipende molto da abilità più soft, come ad esempio ascoltarlo, motivarlo, aiutarlo a prendere le decisioni, e così di seguito”. Sfortunatamente, queste capacità sono insegnate molto raramente ad un livello superiore. Troppo spesso, i supervisori vengono dall’officina un venerdì pomeriggio, ricevono una camicia e cravatta durante il weekend e devono iniziare le proprie mansioni manageriali già fin da lunedì. Il signor Collier ha precisato: “Ciò è assolutamente ridicolo dato che è necessario insegnar loro come gestire il personale in modo efficace.

Ho passato molto tempo cercando di rimediare a questa mentalità nelle organizzazioni in cui ho lavorato; ora investiamo somme considerevoli in un tirocinio continuo per i manager di prima linea”.

Più in alto nella catena di gestione, il personale deve essere convinto del principio che la sicurezza e il professionismo, piuttosto che la velocità ed il rischio, assicureranno la produttività richiesta dalla società. Stabilendo appropriati indicatori chiave delle prestazioni (KPI = Key Performance Indicators) si potrà non solo incoraggiare questo aspetto, ma eliminare anche molte delle pressioni contradditorie spesso imposte a livelli diversi. Un indice di velocità, ad esempio, incoraggia velocità eccessive e il desiderio di prendere scorciatoie, mentre un criterio per risparmiare i costi, grazie ad un numero minore di incidenti, rafforza le buone pratiche ed evidenzia i risultati positivi ottenuti.

“Più in alto nella catena di gestione, il personale deve essere convinto del principio che la sicurezza e il professionismo, piuttosto che la velocità ed il rischio, assicureranno la produttività richiesta dalla società.”

In ogni ambiente di lavoro niente rimane sempre lo stesso: il personale, i piani di lavoro, i prodotti ed i compiti cambiano in continuazione. Uno dei metodi più efficaci per mantenere la sicurezza in questa atmosfera in continuo movimento è di analizzare la causa degli scontri, incidenti e pericoli. Basta un’ispezione regolare della scaffalatura e dei veicoli per ottenere informazioni su un possibile incidente; grazie ai sistemi tecnologici, si può perfino sapere quando un carrello coinvolto in un incidente è stato guidato troppo velocemente. Però, secondo il signor Bibbings, questo tipo di tecnologia può avere effetto soltanto se usata in modo proattivo dagli operatori, piuttosto che rappresentare un metodo per punire prestazioni inadeguate.
Alcune tra le società migliori hanno istigato schemi molto efficaci in cui l’operatore riferisce qualsiasi incidente o situazione pericolosa appena evitata e poi viene coinvolto nel processo di eliminazione dei pericoli. Se il guidatore ha paura di ammettere un errore, farà il possibile per coprirlo, quindi un considerevole incoraggiamento e un elemento di ricompensa potrebbero apportare un’enorme differenza ai risultati ottenuti. Dall’altra parte dello spettro, si adotta un approccio severo se il danno è stato nascosto.

Il signor Collier ha spiegato: “In una società abbiamo adottato uno schema per cui i nomi degli operatori che riferivano situazioni di incidenti evitati venivano sorteggiati mensilmente e il vincitore aveva un giorno in più di ferie. In un’altra, l’approccio era diverso dato che abbiamo incoraggiato tutto il personale ad essere consapevole del danno fatto e cercare di evitarlo. Poi, abbiamo calcolato i risparmi generati, diviso i soldi a metà tra il team nello stabilimento e la società e tutti sono risultati vincitori. Il personale ha ricevuto buone gratifiche in diversi periodi, ad esempio a Natale, ed i risultati sono stati molto positivi”.

In genere, nell’analisi di un incidente è coinvolta tutta una gerarchia di dirigenti, ma, di nuovo, i supervisori sono le persone migliori per andare a fondo su quanto accaduto ed identificarne la causa di base. In seguito, si potrà fare quanto necessario per migliorare la sicurezza dell’ambiente oppure il comportamento del personale. In molti casi, non è necessario che il rimedio costi troppo, basta soltanto adottare misure di poca importanza per risolvere un problema specifico. Per esempio, specchietti che permettono all’operatore di vedere oltre l’angolo potrebbero fare una differenza tremenda.

Naturalmente ogni ambiente operativo è diverso dagli altri, ma in molti casi è possibile capire qual è il pericolo derivato da quel particolare sistema e ridurre la probabilità di un errore umano. Il signor Collier continua: “In tutte le operazioni in cui sono stato coinvolto abbiamo abbassato la velocità a cui può andare il carrello in modo da rendere impossibile guidarlo troppo velocemente. In aggiunta, abbiamo incorporato dispositivi per limitare l’altezza; un carrello non può muoversi, ma soltanto elevare quando il carico è sopra di circa 30 cm dal pavimento. Nel frattempo, abbiamo calcolato al computer quali sono i carichi sicuri e poi collaborato con i fornitori per assicurare che il prodotto arrivi già confezionato secondo specifiche già decise, sta a dire cellofanato, sul pallet giusto e della dimensione e peso specificati. Grazie a questo approccio consistente per le forniture, i nostri operatori possono riporre il prodotto al modo sicuro, nel luogo giusto, già fin dall’inizio”.

Nella maggior parte degli ambienti operativi è necessario migliorare la sicurezza in continuazione, ma talvolta i processi di gestione necessitano un nuovo modo di pensare, a lato più vasto. Ed è allora che la leadership reale e strategica per i cambiamenti deve provenire dal livello più alto del management. Il signor Collier ha specificato: “Questo risulta difficile se si lavora per un’organizzazione che non è stata gestita molto bene nel passato, dato che si deve cambiare l’intero processo di gestione. Talvolta devi essere molto comprensivo, altre volte severo ed in alcuni casi devi ritornare sulla stessa questione volta dopo volta fino a che il messaggio giusto è stato dato e finalmente capito. Però si vince all’altra estremità e, se abbastanza decisi per farlo, i dirigenti potranno gestire la società in un modo più efficace”.

Il risultato ottenuto ben giustifica lo sforzo: una maggior sicurezza senza dubbio garantisce una miglior produttività e profitti, oltre a un numero più basso di ore in cui lo stabilimento non può lavorare. Questo è un by-product eccellente.